「成本創新」(cost innovation)究竟怎麼被一些中國企業所運作的，值得我們進一步探討。有句俗話︰「窮則變，變則通」，因為中國本來是一窮二白，替外資或海外公司加工(OEM)雖然可以迅速促成工業起飛，但是要想更上一層樓變為設計加工(ODM)甚至自產就得動腦筋從戰略和戰術各方面尋找創新和突破點。
低工資這個優勢如果只限於基層勞工的層面是不夠的，否則很多廠商早已將工廠外移到東南亞或非洲去了。這裡面還牽涉到其他元素；生產力(productivity)、集體管理、上下游協力廠商、基礎建設(Infrastructure)、社會環境(包括政府效能)等都得考慮，而更重要的是如何將低工資這個優勢應用到勞工以外的層面去，譬如研發、中階員工、設計等人才方面，這些都是擺脫外包加工的一些必要條件。中國最初是以人多(人海戰術)，工資低便於管理吸引到很多海外訂單，變成世界加工廠，後來有一批企業跟著台灣企業的步伐，升級到設計加工，其中又有些公司充分利用「廉價」設計和研發人員，再加上領導人頭腦靈活，善於向世界學習(不像台灣局限於日、美地區)，具備長遠策劃和執行能力，從點、線、面逐步發展，終成世界級跨國企業，直接威脅或甚至取代原有的西方(包括日本)既有的跨國公司。
案例一︰從加工流程著手
王傳福教授在1995年創辦比亞迪電池公司，第一條生產線只費了12.5萬美元，當時如果採用日本全自動生產線至少得花100萬美元。因為資本不夠(大約3百萬美元)，王教授帶了一批從國營企業退下來的工程師儘量自製生產設備，並且發現將全自動改為半自動，不但可減少初期資本的投入，而且可以節省生產成本，另外還有一個意想不到的好處就是人工投入的比率增加，反而可以提升效率和彈性，剛好適合「量身訂制」的市場新趨勢。比亞迪從生產日本原想淘汰的鎳鎘電池，逐漸擴充到鋰離子、鎳聚合物電池生產，現下已經超過日本的Sanyo和Toshiba。
比亞廸近年也開始進入汽車生產，起始當然是很辛苦的，但是沒有想到石油價格波動頻繁， 讓該公司可以發揮它電池本業的優勢，在電動汽車技術有可能領先群雄，最新的車型準備進軍北美市場，所以連巴菲特都看好它的前途，在數月前入股10%，結果股票一下子漲了五倍。
案例二︰從低成本研發，帶動高科技的發展
西方一般的商業發展模式多是以高額研發經費開發新的科技產品，然後以高價格、高利潤銷售給少數客戶，再慢慢量產進入主流市場。這種傳統式的過程做法卻被像曙光資訊(Dawning Computer)的中國公司所顛覆了。
該公司從中國科學院電子計算研究所衍生出來，專攻高效電腦(HPCs)市場。他們的工程人員發現如果只跟隨原有的世界級企業採用尖端晶片製造超級電腦，不但成本高而且永遠無法追上跨國企業，很難在市場上占一席之地，於是他們決定採用市面現售的晶片，以改善軟體的模式，提升晶片串連可發揮的功能，達成低成本生產高效能電腦的目標，很快就從國內市場延伸到國際市場，擠進業界的前十名。另外曙光資訊沒有幾年功夫就把最先進的高效能電腦技術，降低成本到可以應用到大眾消費市場，製造出高效能但價格非常便宜的伺服器，便宜到連美容院都可以購用，對顧客提供高檔服務。
案例三︰公開性的運作平臺
北京天惠華公司(Teknova)在醫療器材方面可以和歐美大廠如西門子、通用電器一較長短。過去世界級大廠每有先進設備推出，一定設定只有它們的專屬系統(proprietary system)才能運作，也就是說任何先進器材設備必須整套購進原廠軟硬體和作業系統才能使用，不但價格貴、使用不便，更無法和醫院既有的系統即時融合。
天惠華公司則採取儘量和其他設備相容，譬如它研發的超音波掃瞄機(ultrasound scanner)採用數位化，可以和醫院其他數位系統接軌，其資訊處理完全可以用一般IT設備處理。如此一來大大降低設備成本，不用全部汰舊換新，它的設備很快在中國國內和其他第三世界國家被廣泛採用，然後進軍歐美。造成許多先進廠商紛紛削價競爭，虧損連連，有的甚至不得不退出市場。
案例四：多面向的「成本創新」
能夠多面向地運作「成本創新」的企業，最佳案例莫過於中國國際海運集裝箱集團了。該公司是由招商集團(China Merchants Holdings)和丹麥亞東公司(East Asiatic Company)於1980合組而成，經過多年的學習和改進終至獨霸世界集裝箱市場。
中集集團在降低成本下足功夫之後，開始以證券市場募集的資金並購國內同業，確切占穩內需市場的龍頭位置，再用同樣的低價政策，讓日、韓同行無利可圖，使之紛紛退出市場(日、韓廠商都隸屬於大集團，缺乏長期煎熬的毅力)。
接著中集集團將「成本創新」運用到高科技產品研究，透過和德國Graaff Transportsystem技術合作，一舉攻入冷藏集裝箱製造。經過不斷創新式的研發和改進，後來居然將Graaff公司並購，成為佔有冷藏貨櫃世界市場率50%以上的製造商。另外中集集團開始製造油灌箱(tanks)，折迭式貨櫃(foldable containers)等特製產品，提供多種相關貨品，滿足市場整體需要。於是中集集團不再僅以低價方式行銷世界，而是可以供應多樣的高科技和特殊需要的產品，最終成為難於競爭，難以取代的產業霸主。
以上四個案例並不只是少數和獨特的現象，就以高科技為例，根據 ”Dragons at Your Door” 的統計，於1995年中國出口60億美元的產品或服務，可歸類為「高科技」，但到了2005年，這個數字變為2,176億美元，占其總出口的28.6%。更重要的是這些高科技產品外銷，其中有57%的智慧財產權是中國所擁有的，顯然地中國早已不再是單純的「加工區」了。
中國自1978年改革開放以來，先把沿海以設立經濟特區的方式，全力推動工業生產，譬如在香港的北面原來是供水和農產品的廣州南部，設立深圳經濟特區建立關卡制度，允許香港人簡易進出，鼓勵他們在那片廉價的土地上建廠生產成衣，電子手錶，玩具，特區政府所要配合的不過修橋築路，埋設水電管線，協助自附近農村和城鎮招募工人，不出三、五年，馬上就看出績效，跟著就是其他輕工業也仿效設廠，更進一步便是台灣電子工業和高科技的移植，基本的模式都是外資，設廠藍圖，機器設備(最初很可能是二手和甚至三手貨) ，管理制度，管理人才等的整批輸入，重要的這些所謂外資工廠的負責人說的是廣東話，台灣閩南話，普通話，人種是漢族為主，文化背景相同，儘管經過三十年的「共產主義」的洗禮和改造，內地人的華人習慣和文化事實上和港台較「洋化」的生活型態從社會學的觀點沒有太大差別，如果我們設計一套文化習性的調查表，我敢講95%的特徵(traits)是相似的，我們常聽人說很多語言上，生活習慣和觀念認知方面，香港人和內地廣東人有多少不同，台灣與大陸人有多少差別，但是從外國人特別是西方人的角度分析，這些不同和差別幾乎是覺察不到，或者無從辨別的，你要「老外」去分辨誰是日本人，韓國人，中國人都很難，何況要他們分出誰來自港台和內地。除非他聽得懂中國話，或者從衣著上(因為收入的不同)或許可以辨識出來，你讓一票人都穿一樣的衣服，或者都脫得光光，也暫時不說話，我保證不僅外國人無法辨識，咱們自己彼此也會搞不清楚。
本文載自 消逝中的美國霸權 (商訊文化出版/張光華著)
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