儘管中國「國有民營」企業具備一定的優勢，但是一旦進入國際市場和其他先進跨國公司競爭，便面臨一些重大缺陷；譬如對海外市場和客戶的陌生，沒有銷售網，沒有知名度高的品牌，專屬科技(proprietary technology)的不足，全面能力的局限性，缺乏經營管理的深度(尤其是能派駐海外的經理人才的缺乏)。
這些缺陷如果在幾十年前便可能是很難克服的障礙，使得許多開發中國家無法超越「加工廠」的命運，這不僅是實質現象，而且會養成一種自我設限的心態(mentality)，東南亞各國甚至亞洲四小龍都有或多或少這一類的困境。
可是近二十年來，全球化經濟的成形，資訊革命(特別是網際網路的成長)的發生，洲際交通的暢流，使得上述的障礙變得可以被排除。知識、科技和組裝零件(components)很容易從一個地區流向另一個地區。許多成長中的跨國公司可以不被限死於一地，只要善於向全世界學習，任何「後進者」都能克服能力不足和本地市場的局限。
中國的新興企業正是善學的一群佼佼者，他們敢於雇用世界最好的設計師、廣告公司、顧問和技術專家以彌補自身的缺陷和不足。
這幾年的許多經濟活動和科技發展扮演了關鍵的角色，為中國的新興跨國公司鋪設一條康莊大道，其中最顯著的有下列幾項︰
1. 西方產業流行將產業鏈的許多部分外包給開發中國家，替後來者開了許多方便之門。歐、美、日的公司喜歡集中於獲利最多、最有競爭力的部分，而將一般性的基層製造和服務(如電話客服中心)部分交由其他地區提供，也就是將生產流程分段後由不同公司分批執行，於是給了這些外包公司學習和參與整個生產流程的機會。一旦讓中國廠商建立某一個產業的灘頭堡，它們就可運用低成本的優勢和模仿能力參與生產鏈的其他部分，從新學者逐漸發展為主要玩家。促成中國的生產者壟斷了好幾項產業，成為名符其實的「世界工廠」。
2. 資訊革命和高科技發展使得產業錬可以模組化(modularization)。簡單地說，將產業鍊的生產部分加以分割為模組，便於不同的業者以最專業和最有效的模式參與生產，同時更促成外包的流行。最明顯的例子，便是IT工業，許多不同的廠商負責某一部分的設計與生產，譬如硬碟(disk driver)，作業系統(OS)或軟體都能各自以模組模式設計和生產，然後巧妙地組裝成最後的產品。
3. 生產分工和零元件的外包，最終造成一種現象，即零件組裝；把不同品牌的零元件組合成終端產品銷售給消費者。這不但在價格上有競爭力，而且可能組裝成相當有競爭力的產品，威脅既有的知名品牌。譬如手機產品在2000年前中國市場80%被三大；摩托羅拉、諾基亞、新力易利信所佔有，剩下的20%由菲立浦、阿爾卡特、西門子分享。可是自從模組化，零件(如無線頻率版，Risc晶片)開始外包，給於中國加工業「破門」的機會，很快的當地企業如夏新電子、寧波波導、TCL等廠商開始銷售價廉物美的組裝式產品，逐漸地不但以自製產品取代外賣零元件供應商，而且進一步變為市場的有力競爭者。
模組化的結果就是將生產知識信號化(codification)，進一步變為數位化，剛好透過網際網路的興起，許多新科技知識得以立即傳遍天下，即便最新、最高檔的技術也不過是幾個月的時間就變成普遍知識。這也促成許多山寨版商品的出現， 中國終將要認真面對而要設法有一個合理解決。
4. 假如有些尖端科技還沒有上網的，也可以利用設立研發中心於國外，即時吸取最新的發展知識，中國企業如華為便是在國內外到處設立研發中心，多年來堅持銷售額的10%用為研發，這已經形成華為基本規則和傳統，而且研發工作不限於研發中心，卻是有一半的員工都或多或少的參與研發活動。
5. 零售業在全球(特別是歐美地區)連鎖化，使得進入全球市場銷售方便許多，過去銷售須經過大小盤批發商分銷到各處商店，造成運輸、售後服務和專業售貨員訓練的許多障礙，譬如日本的Sony和Panasonic的電子消費品銷售到美國就花了多年的努力和品牌的建立才能逐漸取得優勢。現下中國只要突破一家連鎖網，譬如海爾利用Office Depot尋求帶鎖雪櫃供應商時，抓住機會一舉攻入美國市場。後來海爾在美國設立業務部門，以美國十大連鎖店中的前五大為目標，其中最特別的一種推展模式是在Wal-Mart總部所在地阿肯薩斯州矗立巨型廣告牌，讓Wal-Mart的採買部門主管，天天看到廣告牌，終於好奇地開始詢問了。今天海爾產品的美國銷售大多是經過十大連鎖網，而避開了傳統的批發商。
6. 人才和服務市場的全球化對於中國企業變為有力的競爭者也是十分關鍵。由於全球人才和服務能夠互相流通，使得中國廠商以優惠條件吸引國際人才和顧問公司為其解決關鍵技術和現代管理方面的不足。譬如珠江鋼琴公司在品管方面遇到了瓶頸，於是找到德國這一方面的專家，以顧問名義禮聘Charles Corey先生，順利地傳授了他的專業知識和實際經驗，使珠江鋼琴成為世界級的品牌。
過去十年中國企業大量雇用管理顧問公司、廣告公司、會計公司為它們進軍國際市場鋪路，最有名的；譬如華為共花費7千萬美元聘請IBM ， Hay Group ， Towers Perrin ， Price Waterhouse Coopers協助它建立各式制度；最有效的管理、生產流程和營運模式。
另外則用併購的模式解決關鍵技術專利權、行銷網、品牌知名度等障礙，根據德國一家顧問公司的統計，在2003年一年之內中國公司就並購了3,278家德國企業(其中大部分是中小企業)。
本文載自 消逝中的美國霸權 (商訊文化出版/張光華著)
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